» Умение общаться

Умение общаться с людьми - условие успешного руководства

В жизни большинства людей процессы общения - коммуникации - занимают до 70% времени. Умение говорить, слушать, писать и читать - видимо, важнейшие способности, обеспечивающие совместную деятельность людей и позволяющие накапливать, передавать громадный запас знаний.

Поскольку управляющие, если можно так выразиться, выполняют работу чужими руками, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникации. Оценки показывают, что до 80% рабочего времени управляющих всех уровней расходуется на те или иные виды общения.Коммуникация - это процесс двустороннего обмена идеями и информацией, ведущий ко взаимному пониманию. Действительно, термин «коммуникация» - производное от латинского слова, означающего «общее», или «разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимание, то коммуникация не состоялась. Например, руководитель фирмы направил письмо всем служащим, объясняя общий поворот в политике производства или сбыта, а те с ним не ознакомились. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь.Как управляющий, вы должны помнить о двух условиях эффективности обратной связи. Первое - каждый раз, вступая в общение с подчиненными, предусматривайте конкретный способ обратной связи. Наилучшим способом будет личная беседа или собрание рабочей группы.Для уверенности в успехе недостаточно спросить «Вы меня поняли?» На такой вопрос люди почти всегда отвечают утвердительно, даже если это не соответствует истине. Лучше задать вопрос по содержанию сообщения и попросить работника показать и рассказать о том, что ему нужно сделать.Обратная связь не обязательно должна иметь ту же форму, что и оригинальное послание. Например, если вы получили от руководителя фирмы памятную записку с изложением важных особенностей новой политики компании, то для достижения обратной связи вам необходимо провести собрание с личным составом своего подразделения и убедиться, что все сотрудники ознакомлены с документом и правильно его понимают.Второе условие хорошей обратной связи - внимание к людям. Наиболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабовыраженной форме. Вам необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем вы общаетесь. Научитесь отмечать и понимать выражение глаз, тон голоса, жесты. Внимательно следите за всем, что говорят, а в особенности за тем, что делают люди.Организуя обратную связь, важно знать, что существуют два основных пути распространения формальной информации в организации: вертикальный (вверх и вниз по иерархическим уровням) и горизонтальный (между сотрудниками одного уровня). Эффективность коммуникаций по этим направлениям различна, соответственно изменяются и сигналы обратной связи.Как показывают исследования горизонтальных коммуникаций, их эффективность достигает 90%. Столь высокая эффективность объясняется, видимо, тем, что люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании вашего сообщения.Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20-25% информации, исходящей от дирекции, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Даже трудно поверить, что работники способны эффективно выполнять работу, располагая только 20% предназначенной им информации. Другими словами, в четырех из каждых пяти случаев информация до них не доходит либо грубо искажается. При этом непосредственный начальник рабочих, их бригадир, покидая кабинет первого руководителя компании, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - не более 40%.Если коммуникации сверху вниз столь неэффективны, то что же говорить о коммуникациях снизу вверх? Детальные исследования показали, что до руководителей компании доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес рабочими.

Преодоление коммуникационных барьеров

Основными причинами плохой коммуникации обычно являются - недостаточное понимание важности общения; неправильная установка сознания (скажем, безразличие); плохое построение самого сообщения; слабая память; неудачное формирование средств обратной связи.Непонимание важности общения. Руководители организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в целом. Они уверены, что тем, кто находится ниже, надлежит выполнять, что им говорят, и не задавать лишних вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня. Однако исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел сотрудники организации ставят на второе или третье место из 10 в перечне важнейших моральных факторов, сказывающихся на их работе. В то же время, когда управляющие распределяют по степени важности факторы, определяющие моральное состояние их подчиненных, они, как правило, осведомленность о состоянии дел в организации относят на последнее место.Сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают ответов на вопросы, тогда работники будут искать ответы там, где нет достоверной информации. Как управляющий, вы всегда должны быстро передавать необходимую информацию тем, кто находится ниже.Неправильная установка сознания и качество коммуникаций. Установка сознания - это отношение человека к окружению, основанное на всем его жизненном опыте. Дефекты установки сознания выражаются в виде стереотипов мышления, предвзятых представлений, неправильных отношений, отсутствия внимания и интереса, пренебрежения к фактам.

1. Стереотип - устойчивое мнение

Стереотип - это упрощенное мнение относительно отдельных людей или ситуаций. Он зачастую позволяет судить о людях по ассоциации. К числу широко распространенных стереотипов относятся, например, такие: толстяки - жизнерадостны, а рыжие - вспыльчивы.Стереотипы препятствуют коммуникации двояким образом: смысл послания может быть искажен отправителем под влиянием его стереотипа, а также стереотипным мышлением получателя информации.Формируя сообщение, следует помнить о двух вещах. Первое - обдумать сообщение и убедиться в том, что его не искажают ваши собственные стереотипы. Второе - попытаться определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем, и так сформировать послание, чтобы оно прошло сквозь этот барьер.Для повышения своих способностей к восприятию сообщений постарайтесь сами избавиться от стереотипов мышления. Это совсем не просто, но если постоянно о них помнить, можно успешно справиться с этой задачей.

2. Предвзятые представления

Совершенно справедливо утверждение «Мы верим тому, чему хотим верить». Каждый из нас может вспомнить случай, когда, слушая человека, согласного с вашими взглядами, вы радовались: «Как хорошо, что есть еще умные люди!».Мы постоянно ищем подтверждение своим взглядам и отвергаем все, что им противоречит. Находясь в положении получателя, будьте осторожны - не отвергайте с ходу новую для вас идею только потому, что она нова для вас и выглядит сомнительной.

3. Неправильные отношения

Хорошие отношения отправителя и получателя сообщений между собой также чрезвычайно важны для качества коммуникации. Пока человек враждебен, вряд ли вам удастся убедить его в справедливости своего взгляда на вещи.Взаимное уважение чрезвычайно облегчает общение и позволяет быстро решать даже самые трудные вопросы. Вот почему важнейшей задачей управляющего является создание и сохранение хороших рабочих отношений с подчиненными.

4. Отсутствие внимания и интереса

По этому поводу можно напомнить историю фермера, продавшего мула. Покупатель подал мулу несколько команд, но тот их не выполнил. Тогда он говорит фермеру: «Слушай, твой мул глух». Фермер не сказал ни слова, взял дубинку, врезал мулу между глаз и что-то прошептал ему на ухо. Мул рявкнул и помчался со всей скоростью. Покупатель был поражен и спросил у фермера: «Зачем ты долбанул его дубинкой?» Фермер ответил: «Сперва надо привлечь его внимание»...Люди временами похожи на этого мула - так трудно привлечь их внимание. С развитием прессы и рекламы они научились быстро отключаться от всего, что не представляет для них непосредственного интереса. Эти привычки еще более затрудняют процессы коммуникации.После того как вы привлекли внимание человека, важно вызвать у него интерес. Интерес возникает, когда он осознает значение сообщения для себя. Есть два способа вызвать интерес. Первый - воздействовать на положительные мотивы поведения людей. Нужно убедить их в том, что они смогут получить желаемое. Второй - воздействие на отрицательные мотивы. Нужно показать им, как предупредить нежелательное развитие событий.

5. Пренебрежение фактами

Последний элемент из обусловливающих неправильную установку сознания - привычка делать заключения при отсутствии достаточного числа фактов или неправильном их понимании.Люди всегда стремятся иметь полную информацию. Поэтому каждый вырванный из контекста факт они дополняют собственными представлениями о том, какими должны быть отсутствующие факты. Иногда они оказываются правы и тогда делают правильные выводы, но ведь могут и ошибаться!Необходимые факты отсутствуют чаще всего по вине отправителя. Иногда он опускает их по недосмотру, но чаще потому, что считает, что получателю они известны или не нужны. Готовя документ, обращенный к кому-то, убедитесь не только в том, что приведенные в нем факты достоверны, но также и в том, что он включает все необходимые факты.

Ошибки построения сообщения

Они серьезно мешают его правильному пониманию, затемняют смысл. Рассмотрим пять наиболее распространенных ошибок:

1. Неправильный выбор слов

Одно и то же слово может иметь множество значений. Некоторые из них отражают совершенно различные ситуации, поэтому как в письменном так и в устном сообщении следует быть чрезвычайно внимательным в построении фразы и выборе слов.Было бы очень хорошо, если бы существовал какой-то магический рецепт. Однако его нет. Тем не менее, зная о существовании подобной проблемы, вы будете тщательнее выбирать слова в разговоре с подчиненными и с начальством.

2. Ошибки в организации сообщения

Сообщение должно вести получателя от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению и от заключения к призыву действовать.Заключение, поставленное в начале сообщения, помогает иногда привлечь внимание к последующему, однако все равно в конце сообщения должны быть выводы.

3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение

Узнать о том, как построено сообщение - слишком просто или слишком сложно, помогает обратная связь.Всегда стремитесь к максимальной простоте сообщения. Составляя его даже для самого высокообразованного и проницательного человека, лучше пользоваться словами повседневной речи.

4. Слабая убедительность

Пока получатель не поверит вашим словам, сообщение не даст желаемого эффекта. Однако доверие получателя к сообщению обусловлено достоверностью всех других известных ему ваших сообщений.Каждый раз вы подвергаете испытанию доверие к себе. Можете отправить сотню сообщений, но если хотя бы в одном будут ложные или искаженные факты, этого достаточно, чтобы разрушить доверие к предшествующим 99 посланиям, а также и ко всем будущим.

5. Отсутствие призыва к действиям

Начальник не всегда бывает достаточно волевым человеком. Он может направить сообщение, не указав получателю, какие конкретные действия от него ожидаются. Он будет надеяться, что получатель сам поймет, что от него требуется.Иногда просто полагают, что подчиненный сам должен знать, чего хочет начальник. Однако хороший начальник всегда четко определяет желаемые ему действия и требуемые сроки.

Я вдохновлена ее книгой, большое спасибо маме – книга из ее библиотеки – буду читать и перечитывать, чего желаю и вам!
Обо всём этом и не только в книге Об умении работать с людьми (Мэри Кэй)

• Рецензии (1)

Средний балл рецензентов: 5

Толкового человека жизнь приводит к толковым результатам! :-)

1

Книга, которую написала Мэри Кэй о своем бизнесе и об умении работать с людьми.

Именно такое умение – аналитический ум, а также работа в торговле на протяжении 40 лет, привели ее к закономерному результату – из Википедии - книга «Об умении работать с людьми» используется в качестве обучающего материала в Гарвардской школе бизнеса и многих компаниях.

Сильный ум, железная хватка, отличная дисциплина и самодисциплина, разумность, требовательность, справедливость, а главное – относись к ближнему так, как хотел бы, чтобы относились к тебе – вот принципы ее жизни и построения бизнеса.

Я читала книгу и понимала, что под этими качествами (с такой силой характера) обязательно должны скрываться властность, категоричность, упертость, и так далее. Особенно в женщине. Но нигде в этой книге я этого не нашла – видимо это было золотое сечение))) – ей удалось воплотить те вещи, о которых она пишет – на первом месте Бог, на втором – семья, на третьем – работа.

И тогда, видимо, перекосов не наблюдается и в личности, и в поведении человека, а Бог и характер человека делают все остальное. Т.е. это реально – и бизнес построить, и человеком остаться!)

Я вдохновлена ее книгой, большое спасибо маме – книга из ее библиотеки – буду читать и перечитывать, и вам того желаю!

Об умении работать с людьми

Wall Street Journal

«Книга Мэри Кэй - это фантастика! Каждый руково­дитель должен прочитать ее. Формула проста - забота, до­верие и непоколебимая вера в то, что каждый человек, ес­ли дать ему возможность, может достичь совершенства. Суть в том, что этот принцип работает и в сталелитейной промышленности, и в автомобильной, и в исключительно успешной косметической фирме».

«Что представляет особый интерес, так это сама идея совершенно нового подхода к руководству людьми, позво­ляющего избежать конкуренции и иерархии, поддержива­ющего стремление к преуспеванию».

San Francisco Chronicle

«Каждый принцип Мэри Кэй может помочь не только в создании процветающего бизнеса, но и в повседневной жизни. Они привнесут успех в ваши личные взаимоотно­шения. Попробуйте - и увидите результат!»

King Features Syndicate

«Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги заключается в том. что управление - это искус­ство, воспитание, основа всех основ. Этому мы долж­ны учиться - и компании, и руководители».

Wall Street Journal

«Захватывающая книга, поднимающая настроение».

Atlanta Journal-Constitution

«Читайте и учитесь, как помочь людям раскрыться. Мэри Кэй учит правилам поведения в деловом мире, но они также приемлемы и в личной жизни».

King Features Syndicate

«Замечательная, исключительно полезная книга в отличие от всех этих "учебников" для начинающих бизнесменов».

Известная во всем мире основатель и президент «Мэри Кэй Косметикс» Мэри Кэй Эш рассказывает о том, как ее фирма с начальным капиталом в 5 тысяч долларов превратилась в международную корпорацию с многомиллионным доходом, и о том, каким образом вы тоже можете добиться такого успеха. Принципы ее руководства бизнесом просты и одновременно революционны: забота, внимание, доброта - вот. что действительно поддерживает интерес к работе. Основной чертой политики компании является безукоризненное соблюдение стандартов и контроль за качеством продукции. Мэри Кэй доказывает, что соблюдение «Золотого правила» в менеджменте помогает компании процветать, несмотря на сильную конкуренцию. Это правило работает и для вас.

Предисловие

1. «Золотое правило» управления 14

Опираясь на одну из самых известных и старейших филосо­фий в мире и имея богатый опыт общения с деловыми кругами, Мэри Кэй утверждает, что применение этого правила в работе с людьми успешно используется в современном бизнесе.

2. В работе вы опираетесь на людей 24

Руководители, а следовательно, и компании зависят от работоспособности сотрудников. Хорошие кадры являются наиболее ценным «фондом» компании. Люди важнее, чем план. Преуспевающая компания работает и для «людей, кото­рые работают на нее».

3. Главный девиз 28

Каждый сотрудник должен своим видом напоминать руково­дителю о главном девизе: «Заставьте людей почувствовать собст­венную значимость». Никогда не забывайте об этом, работая с людьми.

4. Поощряйте подчиненных в их успехах 35

Каждый из нас хочет признания. Дайте людям понять, что вы одобряете их деятельность, и они будут стараться работать еще лучше. Признание успеха - главный стимул для активной работы.

5. Искусство слушать 43

Хорошие руководители - это хорошие слушатели. Бог дал нам два уха и лишь один рот, поэтому мы должны слушать в два раза больше, чем говорить. Умение слушать удваивает пользу: вы получаете необходимую информацию и даете понять человеку, что он нужен.

6. Критические замечания 51

В случае, если вы недовольны действиями сотрудника, кри­тические замечания должны касаться лишь работы, а не личности подчиненного. Критика должна быть эффективной и корректной.

7. Будьте последовательны в своих поступках 57

Старайтесь быть человеком слова. Лишь небольшой процент людей последовательны в своих действиях и, соответственно, они пользуются большим уважением. Для ваших подчиненных особен­но важно знать, что вы обладаете этим редким качеством - они будут думать о вас, как о надежном человеке.

8. Энтузиазм свернет горы 71

Ни одно начинание не совершается без энтузиазма. Энту­зиазм передается окружающим и заражает их желанием дейст­вовать. Хорошие руководители - это энтузиасты. Интересно от­метить, что слово «энтузиазм» греческого происхождения и пере­водится как «с Богом в душе».

9. Темп работы руководителя - это темп работы всей команды 77

Как руководитель вы должны задать темп работы вашим подчиненным. Хорошие руководители не боятся «испачкать ру­ки»; они служат примером для остальных, демонстрируя свое умение работать, оптимизм, который поддерживает дух всей ко­манды. Хорошие руководители своим примером заставляют каж­дого думать об успехе.

10. Люди обычно поддерживают то, что помогали создавать 85

Предприимчивый руководитель приглашает своих подчинен­ных к участию в новых проектах, которые еще находятся на стадии «обдумывания». Доверяя своим сотрудникам и выслушивая их точ­ки зрения, хорошие руководители получают поддержку своих но­вых проектов уже на начальной стадии. Установлено, что люди обычно не признают изменений, если не участвовали в разработ­ке проекта и его обсуждении. Некоторые дальновидные руководи­тели «бросают семена», которые затем прорастают - каждый мо­жет высказать свою идею и приписать себе часть заслуг.

11. Философия «открытых дверей» 95

В офисах компании «Мэри Кэй Косметикс» на дверях кабине­тов управляющих нет табличек с именами, к ним могут заходить ру­ководители любого уровня. Каждый сотрудник компании - от клер­ка до президента Совета - обыкновенный человек, и относятся к нему соответственно.

12. Помогите другим получить то, к чему они стремятся, и вы
тоже обретете желаемое 102

Как говорится в евангельской притче от Матфея (ст.25, 14-30), мы можем использовать и совершенствовать то, что дал нам Бог. И когда мы поступаем так, нам становится доступно еще больше.

13. Придерживайтесь своих принципов 110

Все может изменяться - кроме собственных принципов. Ни­когда, абсолютно никогда не идите на компромисс со своими принципами.

14. О чувстве гордости 116

Любой член организации должен испытывать чувство гордо­сти за свою работу. Он должен также гордиться тем, что принад­лежит к компании. Одна из задач руководителя заключается в том, чтобы внушить это чувство каждому.

15. Не следует почивать на лаврах 126

Ничто так быстро не губит энтузиазм, как самоуспокоен­ность. Каждый человек должен иметь собственную программу со­вершенствования. В сегодняшней быстро изменяющейся действи­тельности человек не может останавливаться. Он или идет впе­ред, или поворачивает назад.

16. Рискуйте 133

Вы должны поддерживать своих подчиненных в разумном риске. Дайте почувствовать, что «всех вместе никто не победит». Если отчитывать их за неудачи, они перестанут рисковать.

17. Получайте удовольствие от своей работы 139

Замечательно, когда вам весело работать; хорошие руко­водители поощряют чувство юмора. В действительности, чем больше человек получает удовольствия от работы, тем лучше он работает.

18. Все будет в порядке, пока есть что «продать» 145

В каждой организации имеется то, что можно «продать», и каждый сотрудник компании должен понимать, что все будет в по­рядке, пока есть что «продавать». И соответственно, все должны всячески содействовать этому.

19. Никогда не прячьтесь за «политикой компании» или напыщенностью 153

Никогда не говорите: «Это не соответствует политике компа­нии», если вы не в с состоянии объяснить, в чем именно она заклю­чается. Это то же самое, что сказать: «Мы делаем это так, потому что так мы поступаем всегда». Высокомерие тоже может быть при­крытием некомпетентности.

20. Умейте решать проблемы 163

Хороший руководитель умеет распознать реальную пробле­му и знает, какие действия предпринять для ее решения. Вы долж­ны учиться находить различия между реальной и мнимой пробле­мой.

21. Избегайте стрессов 169

Напряжение снижает продуктивность работы. Хорошие ру­ководители стараются создать для своих подчиненных спокойную рабочую атмосферу.

22. Растите руководителей внутри компании 177

Преуспевающие компании редко приглашают руководите­лей со стороны, в основном стараясь растить своих собствен­ных. Если компания слишком часто набирает руководящий со­став со стороны - это, как правило, считается признаком ее сла­бости. Моральный дух компании при этом сильно страдает, лю­ди чувствуют себя ущемленными и думают: «Ничего не изменит­ся от того, насколько хорошо я буду работать. По всей вероят­ности, на то место, которое мне хотелось бы получить, придет кто-то со стороны».

23. Соблюдайте «Золотое правило»на работе и вне ее 184

Не будьте лицемером - живите каждый день недели так, как будто это воскресенье. Две морали одновременно существовать не могут. Ведите себя так, как бы вы хотели, чтобы вели себя ва­ши дети.

МЭРИ КЭЙ - ОБ УМЕНИИ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ

Основные принципы руководителя:

ОЦЕНИВАЙТЕ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ УСПЕХИ ВАШИХ ПОД­ЧИНЕННЫХ. Признание - главный стимул, побуждающий к активным действиям. Даже критические замечания не могут поколебать уверенности в себе, если чередуются с похвалой.

НЕ БУДЬТЕ ПОХОЖИ НА НЕПРИСТУПНУЮ КРЕПОСТЬ. Об­щайтесь со всеми. И слушайте.

РИСКУЙТЕ. И побуждайте к разумному риску своих коллег .

ИЗУЧАЙТЕ СПРОС. Ориентируйтесь на нужды и потребности ваших заказчиков.

УМЕЙТЕ НАХОДИТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ. Учитесь видеть ре­альные проблемы и предпринимать соответствующие шаги.

СОЗДАВАЙТЕ НЕПРИНУЖДЕННУЮ РАБОЧУЮ АТМОСФЕРУ. Оптимизм увеличивает работоспособность.

РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ. Тем самым вы закладываете ответственное отношение к работе.

РАБОТА ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ МЕСТО. Ищите реальные пути к успеху.

ПРЕДИСЛОВИЕ

ПОСВЯЩАЛСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМ И ТЕМ, КТО ВЕРИТ В ТО, ЧТО САМ ЧЕЛОВЕК И ЕГО ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА ЯВЛЯЮТСЯ ОСНОВНЫМИ ГАРАНТАМИ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

В 1983 году компания «Мэри Кэй Косметикс» отметила свое двадцатилетие. К этому времени наш ежегодный доход превышал 300 млн. долларов. Более 200 тысяч квалифицированных Консутьтантов-косметологов используют продукцию нашей Компа­нии для создания независимых торговых подразделений и для обучения женщин универсальным методам ухода за кожей. Наши достижения связали мое имя с косметическими препаратами для женщин.

Среди наших Консультантов и руководителей вы найдете немало женщин, чей заработок составляет более 50 тысяч долла­ров в год. Такого нет ни в одной другой компании в мире. Этих замечательных успехов наши профессионалы добились не путем конкуренции, этого обычного явления в мире большого бизнеса, а через понимание нужд и потребностей других. Такого уровня нельзя было бы достигнуть без энтузиазма тысяч женщин. Но ес­ли кто-то и может считать нас феноменальным явлением, то ус­пех «Мэри Кэй» для меня не является загадкой. Мы создали уни­кальную организационную систему, позволяющую преуспевать в бизнесе. Наши методы применимы к организации любого типа, и цель этой книги в том, чтобы рассказать о них.

Моя история началась с того, что другие посчитали бы концом. В 1963 году, после двадцати лет работы на руководящем по­сту, я вышла на пенсию. Я любила свою работу и как руководи­тель по подготовке кадров в крупной корпорации достигла сво­его «потолка», но размышления о пройденном пути приводили меня в уныние.

Мысли о времяпровождении на пенсии вызывали скуку. Я добилась определенных успехов, но чувствовала, что мои воз­можности и способности не были реализованы. Я знала, что не полностью реализовала себя еще и потому, что я - женщина. Это не было похоже на жалость к себе - ведь я была знакома со мно­гими женщинами, страдающими от такой же несправедливости.

Я знала, что гнев, не нашедший выхода, крайне неблагопри­ятно сказывается на здоровье. В течение многих лет я гордилась собой и считала себя уравновешенным человеком, и вдруг - пол­на отрицательных эмоций! Чтобы от них избавиться, я решила составить список всего хорошего, что произошло со мной за по­следние двадцать пять лет. Эти воспоминания оказали на меня благоприятное воздействие. Мне удалось преодолеть внутренний дискомфорт, и былой энтузиазм начал постепенно возвращаться. Внезапно мне в голову пришла мысль, что эти записки могли бы послужить основой для книги, призванной помочь другим. Поэ­тому, поразмыслив, я также попробовала перечислить все проб­лемы, которые препятствовали моей работе.

Вновь и вновь перечитывая свои записи я почувствовала, что нахожусь на пороге чего-то необыкновенного. Как мать, за­щищающая своего ребенка, я хотела помочь другим женщинам преодолеть то же, что вытерпела сама. Я поняла, что эти записи можно положить в основу книги об умении руководить людьми. Но кто я такая, чтобы писать книгу о работе с людьми? Я не име­ла никаких полномочий ни как автор, ни как руководитель. Как бы ни были важны мои идеи, кто обратит на них внимание? Но «Золотое правило» - «относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам» - укрепилось во мне. Если бы я была ру­ководителем, то именно это правило использовала бы в работе с людьми - и с мужчинами, и с женщинами. Мне казалось, что со­блюдение «Золотого правила» - это самый верный путь для руко­водителя.

Можно только мечтать о том, чтобы существовала такая компания. Неожиданно я спросила себя: «Мэри Кэй, вместо того, чтобы говорить или писать об этом, почему бы тебе не попробо­вать создать такую компанию самой?» И я решила осуществить свою мечту.

Приняв решение, я пришла к выводу, что необходимо что-то продавать. Я искала продукт высокого качества - такой, ко­торый бы хорошо продавался и был бы необходим другим женщинам. Мне также хотелось предложить женщинам реаль­ную возможность делать что-либо с присущим им умением и качеством.

Дни и ночи напролет я думала об этом и в конце концов однажды вечером, когда я готовилась ко сну, меня осенило - сред­ства для ухода за кожей!

Сейчас наша компания разрабатывает косметику не только для женщин, но и для мужчин, а в штате даже есть несколько Консультантов-мужчин. Но тогда моей основной целью было соз­дание компании, предоставляющей неограниченные возможно­сти для женщин. Это было время, когда женщины получали в два раза меньше мужчин за одну и ту же работу. Мужчинам платили больше, «потому что у них семьи, которые нужно обеспечивать». Некоторые мужчины-руководители не принимали всерьез мои идеи и предложения, говоря: «Мэри Кэй, вы думаете как женщина».

В книге я постараюсь обсудить определенные ситуации, ко­гда женщина поступает иначе, чем мужчина. Однако, эти разли­чия не связаны с образом мышления того или иного человека. И поэтому конкретная задача заключалась в том, чтобы создать де­ловую атмосферу, в которой «женское мышление» не являлось бы помехой. В моей компании воспитывается, а не подавляется та особая восприимчивость и одаренность, которая называется женской интуицией».

В отличие от других начинающих бизнесменов деньги не были моей главной целью - не потому, что я настолько обеспе­чена, чтобы не принимать это во внимание - просто у меня име­лись некоторые соображения. Я была уверена в успехе, в против­ном случае не имело смысла начинать собственное дело.

13 сентября 1963 года в Далласе открылся небольшой салон ♦Мэри Кэй Косметикс». Мне помогал мой двадцатилетний сын Ричард. Первыми Консультантами «Мэри Кэй» стали девять кос­метологов-женщин, полных энтузиазма. Все мы работали плечом к плечу. Разделения труда не было. Все делали то, что необходи­мо. Я торговала, обучала других женщин, встречалась с постав­щиками и... высыпала мусор из корзин.

Ричард вел бухгалтерию и занимался заказами. В течение длительного времени мы постепенно набирали опыт, занимаясь бизнесом в соответствии с «Золотым правилом» и предоставляя неограниченные возможности женщинам.

Сейчас, будучи основателем и председателем Совета дирек­торов компании «Мэри Кэй Косметикс», я приобрела некоторую известность; люди начали замечать, каких успехов мы достигли. Я никогда не упускаю возможности сказать об этом в своих пуб­личных выступлениях. И вот теперь я написала книгу о новой схеме руководства, созданной в 1963 году. Что раньше было тео­рией, теперь стало реальностью. Сейчас у нас за плечами двадца­тилетний опыт успешной работы. Эта книга в особенности пред­назначена для миллионов женщин, которые находятся на ниж­них уровнях рынка рабочей силы. Сейчас многие женщины стре­мятся к руководящей работе.

На сегодняшний день большая часть книг по руководству написана мужчинами и для мужчин. Женщины, читающие эти книги, вынуждены соперничать с мужчинами, чтобы добиться ус­пеха. Мне кажется, что, когда женщины пытаются воспроизвести достижения мужчин-руководителей, они в еще большей степени повторяют их ошибки.

Хотя я считаю, что женщины могут узнать много интерес­ного из этих книг, все-таки, мне кажется, мы не можем стать их двойниками, потому что мы - другие. С самого раннего детства воспитание сделало нас непохожими, благодаря этим различиям женщины не могут точно воспроизвести мужской стиль руковод­ства, так же как американские бизнесмены не могут копировать стиль руководства, характерный для Японии. Это не означает, что американцы и японцы не могут учиться друг у друга. Подобно то­му, как женщины перенимают у мужчин «ноу-хау» методов руко­водства, мужчины тоже могут многому научиться у женщин-ру­ководителей.

Когда мы начинали свое дело, проще всего было работать как одна семья. Нас было мало, и все мы зависели друг от друга. Мы заботились друг о друге и работали плечом к плечу, на рав­ных. Теперь, когда компания выросла, становится не так легко со­хранять семейную атмосферу. Нелегко, но все-таки возможно. Над этой проблемой мы работаем постоянно, уделяя ей особое внимание. И это дает результаты.

Среди тех, кто с самого начала пришел в «Мэри Кэй Косметикс» - наши Консультанты-косметологи, Лидеры Бизнес-Групп, - заказчики и поставщики. Мы гордимся собой, как «компа­нией, известной благодаря своим сотрудникам». Наш принцип заботы о людях, однако, не вступает в противоречие с потребно­сти компании в получении прибыли. Да, мы не упускаем из виду основной цели, но это не переходит в навязчивую идею. В 5кзнесе для меня важна не только «прибыль» и «убытки», но так же «люди» и «любовь».

«ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» УПРАВЛЕНИЯ

«Золотое правило» гласит: «Относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относи­лись к вам». Об этом говорится в Библии, и это утверждение и се­годня имеет такое же значение, как и раньше. Без сомнения, оно важно для каждого человека, но какое же это замечательное пра­вило для руководителя!

К сожалению, сейчас многие считают «Золотое правило» избитым стереотипом, но тем не менее оно является наилучшим принципом руководства. В компании «Мэри Кэй Косметикс» это­му правилу следуют неукоснительно. Любое решение по вопро­сам руководства принимается на основе «Золотого правила».

Соблюдение «Золотого правила» ведет к успеху

В самом начале моей работы над книгой о принципах упра­вления компанией я хотела составить некое учебное пособие для руководителей, которое бы послужило путеводителем по системе управления. «Материнский инстинкт» заставил меня сделать для моих коллег то, что любая мать сделала бы для своего ребенка.

Много лет я работала для кого-то другого, поэтому хорошо знаю, что значит находиться в подчинении.

Начиная свое дело и определив стиль руководства, кото­рый, по-моему мнению, порождал бы стремление лучше рабо­тать, я обещала себе, что в моей компании никогда не будут по­вторяться ошибки, последствия которых я испытала на себе. С людьми надо обходиться справедливо, и поэтому я часто думала: «Если бы я была на этом месте, как бы мне хотелось, чтобы со мной поступили?» Когда я ищу какое-либо решение, я всегда за­даю себе этот вопрос. И тогда находится выход из самой слож­ной ситуации.

В торговой организации «Мэри Кэй Косметикс» каждый мо­жет работать и добиваться успехов без продвижения вверх по наклонной лестнице иерархии. Приблизительно двести тысяч косметологов-консультантов работают как независимые тор­говые агенты напрямую со своими клиентами. Каждый Консуль­тант определяет свои задачи, производительность и вознаграж­дение. Она набирает сотрудников, обучает их и руководит всеми избранными ею Консультантами.

Одна из проблем, которую, как мне казалось, компания должна была разрешить, заключалась в разделении районов. В прошлом я работала для нескольких торговых организаций и по­нимала, как несправедливо обошлись со мной, когда я должна была переехать из Хьюстона в Сент-Луис из-за новой работы му­жа. Я зарабатывала 1000 долларов в месяц от торговли хьюстон­ского филиала, который я создавала в течение восьми лет, и по­теряла все при переезде. Я считала несправедливым то, что кто-то другой унаследовал трудовой коллектив хьюстонского филиала который я с таким трудом создавала.

Так как наша компания не имеет филиалов в разных рай­онах. Лидер Бизнес-Группы, которая живет в Чикаго, может, на­ходясь в отпуске во Флориде или навещая друга в Питтсбурге, в то же время нанять там нового сотрудника. Не имеет значе­ния, в каком именно месте США тот проживает - она всегда по­лучит от компании комиссионные за оптовые закупки, сделанные новым сотрудником. Лидер в Питтсбурге, в таком случае, возьмет нового сотрудника под свою опеку и обучит, новичок будет посещать собрания Консультантов. Несмотря на то, что Лидер в Питтсбурге будет уделять много времени и сил новому сотруднику, комиссионное вознаграждение будет выплачи­ваться Лидеру в Чикаго. У нас это называется программой удо­черения.

Новый сотрудник в Питтсбурге может также нанимать на работу других служащих по своему усмотрению. Пока сотрудни­ки будут активно работать для компании, они будут получать ко­миссионные за работу по найму новых сотрудников.

В настоящее время у нас работает около пяти тысяч Лиде­ров, и большинство из них обучают людей и работают с ними там, где те проживают, за пределами своих родных штатов. Неко­торые имеют косметологов-Консультантов в двенадцати и более штатах. Иные наблюдатели смотрят на нас и говорят: «Ваша про­грамма удочерения вряд ли будет работать!» Но она действитель­но работает. Каждая Лидер Бизнес-Группы имеет комиссионный доход со своих «новичков» из разных городов и, в свою очередь, помогает другим новым сотрудникам.

«Но зачем кому-то работать с новым сотрудником и нико­гда не получать комиссионных за него?» - спрашивают в других компаниях. «Почему я должен работать с твоим новичком, вводя его в курс дела, а все комиссионные будет получать другой? А что я с этого буду иметь?» - говорят они. Однако в «Мэри Кэй Косметикс» большинство Лидеров, на попечении которых находится почти сто новичков, так не думают. Наоборот, они считают: «Я помогаю им, а кто-то поможет моим сотрудникам в другом горо­де». Система работает и, насколько я знаю, такой нет ни в одной другой компании. Но эту систему следует внедрять на фирме с самого начала. Я не думаю, что программа удочерения будет ра­ботать, если попытаться ввести такую систему, например, через год после основания фирмы.

Когда мы разрабатывали систему удочерения, то некоторые сомневались в ее эффективности. Но я знала, что она будет рабо­тать, потому что основана на «Золотом правиле». В «Мэри Кэй Косметикс» мы часто называем его принципом «иди-отдай». Эта фило­софия основана на жертвенности, и она присутствует во всей нашей деятельности. Что касается наших Консультантов, то не хотелось бы, чтобы они думали: «Как много я могу продать этим женщинам?», а наоборот: «Что я могу сделать, чтобы эти женщины ушли сегодня с хорошим настроением? Как мне помочь им найти свой образ?» Мы знаем, что если женщина начинает чувствовать себя в окружающей обстановке более уверенно, то она будет такой же и дома

Я полагаю, что наша программа удочерения подходит не для всех видов деятельности , однако она может служить образ­ом для любого руководителя, чьи принципы управления основаны на философии помощи друг другу. Хорошие руководители никогда не заставят своих подчиненных думать о деньгах, если надо оплачивать их труд по заслугам. Такие отношения должны с*ижествовать во всей компании, начиная с администрации и за­канчивая потребителем. Когда все стремятся помогать друг другу, тс выигрывает каждый.

Некоторые трудные случаи в моей предыдущей деятельно--: научили меня правилам работы с людьми. Я вспоминаю, как я и пятьдесят семь моих коллег провели десять дней, курсируя на автобусе из Техаса в Массачусетс, что было награ­дой за хорошую работу в качестве старших продавцов. Это была ужасная поездка на сломанном автобусе, но мы мужественно тер­пели, ожидая увидеть «свет в конце тоннеля»: мы были приглашены в гости к президенту компании. Но вместо этого нас стали во­зить по предприятиям. Сейчас промышленное предприятие - интересное и увлекательное место работы, особенно наше. Но тогда, там, я ждала встречи с президентом. Когда же в конце кон­цов нас пригласили к нему домой, то это оказалась прогулка по сиу с розами, и у нас даже не было возможности встретиться с президентом лично. Какое разочарование! Нет необходимости говорить о том, каким утомительным и скучным было возвраще­ние в Техас.

В другой раз я была приглашена на семинар руководителей и волновалась перед предстоящим знакомством с нашим главным управляющим, произносившим зажигательную речь. После трехчасового ожидания, наконец, наступила моя очередь пред­ставиться ему. Он даже не обратил внимания на то, что пожал мне руку. И хотя я понимала, что он устал, но я тоже находилась здесь в течение трех часов и тоже устала! Я чувствовала себя ос­корбленной, потому что он обращался со мною так, как будто ме­ня вообще не существовало. И тогда я решила, что если когда-ни­будь стану важным лицом и ко мне будет выстраиваться очередь, чтобы пожать руку, я уделю человеку, стоящему передо мной, максимум внимания - независимо от степени усталости!

Мне всегда везло. «Мэри Кэй Косметикс» превратилась в крупную компанию, и много раз с тех пор я стояла во главе длинной очереди в течение нескольких часов, чтобы пожать ру­ки сотням людей. Но независимо от того, насколько я устала, я всегда вспоминала тот грустный опыт. Поэтому я всегда смотрю человеку в глаза и стараюсь сказать что-нибудь искреннее. Это может быть: «У вас замечательные волосы» или «Какое на вас красивое платье», но я стараюсь уделить человеку максимум вни­мания и не позволяю себе нарушать этот порядок. Каждый, кому я пожимаю руку, в этот момент является для меня самым важным человеком в мире.

Ежемесячно группа будущих Лидеров приезжает в Даллас для прохождения пятидневной стажировки непосредственно в самой компании. Несмотря на то, что на стажировку одновре­менно прибывают около четырехсот женщин, я всегда провожу с ними в классе часть дня. В течение стажировки я приглашаю их всех к себе домой на чай с пирожными, которые готовлю сама. Время от времени я слышу: «Мэри Кэй, я никогда раньше не про­бовала пирожных, приготовленных председателем Совета дире­кторов компании». Но дело в том, что я никогда не забываю о том визите в дом президента и поэтому приглашаю людей к себе. Наверное, для них важно увидеть, как я живу, чтобы визит в мой дом стал венцом всей поездки. Я получаю безмерное удовольст­вие от их общества и каждый раз тщательно готовлюсь. Эти жен­щины очень дороги мне.

Члены высшего руководства часто забывают, как иногда раньше с ними плохо обращались, и позволяют себе говорить так «Мой шеф никогда не слушал мои жалобы, поэтому не обра­щайтесь ко мне со своими» или «Мой шеф причинил мне зло, те­перь моя очередь поступать так!» Такая позиция только подавля­ет желание подчиненного хорошо работать.

Я могла бы перечислить много подобных случаев из мое­го предыдущего опыта. Но удивительно то, что, когда я переби­раю в уме историю за историей, те руководители не выглядят такими бессердечными и бездушными, как может показаться на первый_ взгляд. Большей частью они были порядочными, спо­собными людьми, которые искренне полагали, что они хорошо работают. Их недостатком было неумение поставить себя на ме­сто подчиненного. Они были не в состоянии ответить на один из важнейших вопросов: «Что бы я сделал, если был бы на мес­те этого человека"»

Я знаю, что такое провести на работе целый день и вернуть­ся домой уставшей. И я. конечно, понимаю чувства Лидера, по­тратившего несколько недель на обучение и заботу о новичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Я тоже испытала некоторые разочарования в работе. После сорока лет. про­нзенных непосредственно в торговле, я по своему опыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В отличие от некото­рых руководителей, старающихся не помнить о сложностях, с которыми они сталкивались в начале своей деятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз испытывала. Я считаю особенно важным для руководителя уметь сопереживать, а еще лучше - понимать чужие трудности так. как будто они его собст­венные!

В «Мэри Кэй Косметикс» двести тысяч Консультантов-кос­метологов работают под руководством пяти тысяч Лидеров. Каждая женщина начинает свою работу как Консультант по Косметикс и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудностями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся до­биться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: Если бы я был на ее месте, а она - на моем, как бы мы решили эту проблему?» Оценивая ситуацию с разных сторон хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями.

Относитесь к людям беспристрастно

Следуя «Золотому правилу» разрешение проблем управле­ния означает справедливое отношение к людям, а не просто ис­пользование их как рабочей силы. Некоторым кажется, что это противоречит основной цели компании - получению прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвязаны. Например, со­трудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил. «Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, - говорит он. - Мне нужна при­бавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не все­гда может исполнять пусть даже самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудниками, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».

Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» подвигли сотрудника к достижению лучших результатов. Для того, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.

Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно ре­шение не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему.

Я четко перечисляю причины, по которым его требова­ние не может быть удовлетворено.

Я прямо даю отрицательный ответ - «нет». Это очень важ­но, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение. Нес­праведливо заставлять людей догадываться о ваших ис­тинных намерениях.

4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другой
путь достижения цели. Например, в такой ситуации я могу сказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло. Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новой карьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинное призвание; мы все имеем возможность совершенствоваться. Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем бы она хотела заниматься дальше?»

Хороший руководитель подойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чуткость, и добьется ее наилучшего реше­нии. Во эти решения не могут ставить под угрозу его ответствен-э;стъ г. ерел компанией. Любящий родитель выслушает ребенка, э: эе позволит ему вести себя неразумно-, так же и руководитель нг~-« к каждому сотруднику относиться беспристрастно и по-зпр*2ть заслуженно. Осуществление на деле «Золотого правила» иг означает, что компания является неким благотворительным учреждением. Это также не означает и того, что подчиненный не мажет быть уволен или временно отстранен от должности. Ино-цв руководителю приходится выполнять неприятные обязанно-I которые могут разочаровать или обидеть подчиненного, но сейш направлены на соблюдение интересов компании. В этих слу­чает руководитель должен проявить внимание и сочувствие - зло самый верный способ выполнения «Золотого правила» даже при увольнении подчиненного.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе перед увольне­нием. В свое время я работала вместе с другими женщинами в ог­ромном офисе. Помещение было заполнено рядом рабочих сто­жа, стоящих очень тесно. Работать было практически невозмож­на так как постоянно кто-то с одной стороны говорил по теле­фону, а с другой - кричал. Огромные, черные с белым, часы ви­сели над кабинетом управляющего, и каждый день ровно в пятна-дпать тридцать шумиха и толкотня резко прекращались. Комна­ту заполнял страх. Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял служащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожидании и в ужасе думали, кто следующий получил уведомле­ние об увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комна­ты в это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подруга не возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков. Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в слезах и начи-наяа убирать со стола свои бумаги. Мистер X увольнял кого-ни-"удь с раздражением, часто с громким криком, давал подчинен­ной час на сборы и выражал надежду, что она никогда больше не появится перед дверью его кабинета.

Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мне ка­жется, не свое место, я придерживаюсь другой методики. Мой первый шаг - посоветовать ему; как улучшить свою работу. Я лаю указание и ставлю реальные сроки выполнения задач так. чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но если этот метод не приво­дит ни к какому результату, я решаю, как поступить, чтобы от это­го выиграл и служащий, и компания. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладится с работой, то он чувствует себя очень неудобно.

Если, к примеру, у меня работает служащий по связям с об­щественностью, который просто не может выступать перед боль­шой аудиторией - я подхода к решению этой проблемы, руко­водствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувствовала, ест была бы на его месте?» И затем я говорю: «Джейн, вы работали у нас два года и каждый раз я наблюдала за вами на презенташюх. Мне кажется, вы испытываете некоторый дискомфорт. Вы выпол­няете свои обязанности так. как будто это для вас является тяже­лым испытанием. Я всем сердцем желаю, чтобы это было не так но поймите. Джейн, это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобы вам было приятно работать: в какой другой обла­сти вы хотели бы себя попробовать?» Ести в нашей компании нет подходящей для нее работы, мы активно помогаем получить ме­сто в другой фирме, где ее способности будут использованы в большей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу как вчерашнюю газету. Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точку зрения. Как Мистер X, они придерживают­ся того, что раз вы уволили своего сотрудника, то он должен со­брать вещи и уйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситу­ация, я все-таки принимаю во внимание человеческий фактор.

Следует помнить о том. что не только общее благополучие компании, но и собственное ее существование зависит от рента­бельности. Многие компании, как правило, занимаются благо­творительной деятельностью, и возможности компании в этой сфере напрямую зависят от ее эффективности.

Мэри Кэй

Об умении работать с людьми
«Эту книгу стоит прочитать каждому руководителю, вне зависимости от того, находится ли у него в подчине­нии два-три человека или целая организация».

Wall Street Journal
«Книга Мэри Кэй - это фантастика! Каждый руково­дитель должен прочитать ее. Формула проста - забота, до­верие и непоколебимая вера в то, что каждый человек, ес­ли дать ему возможность, может достичь совершенства. Суть в том, что этот принцип работает и в сталелитейной промышленности, и в автомобильной, и в исключительно успешной косметической фирме».

Томас Дж. Петере, один из авторов книги «В по­исках совершенства»
«Что представляет особый интерес, так это сама идея совершенно нового подхода к руководству людьми, позво­ляющего избежать конкуренции и иерархии, поддержива­ющего стремление к преуспеванию».

San Francisco Chronicle
«Каждый принцип Мэри Кэй может помочь не только в создании процветающего бизнеса, но и в повседневной жизни. Они привнесут успех в ваши личные взаимоотно­шения. Попробуйте - и увидите результат!»

King Features Syndicate
«Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги заключается в том. что управление - это искус­ство, воспитание, основа всех основ. Этому мы долж­ны учиться - и компании, и руководители».

Wall Street Journal
«Захватывающая книга, поднимающая настроение».

Atlanta Journal-Constitution
«Читайте и учитесь, как помочь людям раскрыться. Мэри Кэй учит правилам поведения в деловом мире, но они также приемлемы и в личной жизни».

King Features Syndicate
«Замечательная, исключительно полезная книга в отличие от всех этих "учебников" для начинающих бизнесменов».

Джон Найсбитт. автор Megatrends
Известная во всем мире основатель и президент «Мэри Кэй Косметикс» Мэри Кэй Эш рассказывает о том, как ее фирма с начальным капиталом в 5 тысяч долларов превратилась в международную корпорацию с многомиллионным доходом, и о том, каким образом вы тоже можете добиться такого успеха. Принципы ее руководства бизнесом просты и одновременно революционны: забота, внимание, доброта - вот. что действительно поддерживает интерес к работе. Основной чертой политики компании является безукоризненное соблюдение стандартов и контроль за качеством продукции. Мэри Кэй доказывает, что соблюдение «Золотого правила» в менеджменте помогает компании процветать, несмотря на сильную конкуренцию. Это правило работает и для вас.
СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие

1. «Золотое правило» управления 14

Опираясь на одну из самых известных и старейших филосо­фий в мире и имея богатый опыт общения с деловыми кругами, Мэри Кэй утверждает, что применение этого правила в работе с людьми успешно используется в современном бизнесе.

2. В работе вы опираетесь на людей 24

Руководители, а следовательно, и компании зависят от работоспособности сотрудников. Хорошие кадры являются наиболее ценным «фондом» компании. Люди важнее, чем план. Преуспевающая компания работает и для «людей, кото­рые работают на нее».

3. Главный девиз 28

Каждый сотрудник должен своим видом напоминать руково­дителю о главном девизе: «Заставьте людей почувствовать собст­венную значимость». Никогда не забывайте об этом, работая с людьми.

4. Поощряйте подчиненных в их успехах 35

Каждый из нас хочет признания. Дайте людям понять, что вы одобряете их деятельность, и они будут стараться работать еще лучше. Признание успеха - главный стимул для активной работы.

5. Искусство слушать 43

Хорошие руководители - это хорошие слушатели. Бог дал нам два уха и лишь один рот, поэтому мы должны слушать в два раза больше, чем говорить. Умение слушать удваивает пользу: вы получаете необходимую информацию и даете понять человеку, что он нужен.

6. Критические замечания 51

В случае, если вы недовольны действиями сотрудника, кри­тические замечания должны касаться лишь работы, а не личности подчиненного. Критика должна быть эффективной и корректной.

7. Будьте последовательны в своих поступках 57

Старайтесь быть человеком слова. Лишь небольшой процент людей последовательны в своих действиях и, соответственно, они пользуются большим уважением. Для ваших подчиненных особен­но важно знать, что вы обладаете этим редким качеством - они будут думать о вас, как о надежном человеке.

8. Энтузиазм свернет горы 71

Ни одно начинание не совершается без энтузиазма. Энту­зиазм передается окружающим и заражает их желанием дейст­вовать. Хорошие руководители - это энтузиасты. Интересно от­метить, что слово «энтузиазм» греческого происхождения и пере­водится как «с Богом в душе».

9. Темп работы руководителя - это темп работы всей команды 77

Как руководитель вы должны задать темп работы вашим подчиненным. Хорошие руководители не боятся «испачкать ру­ки»; они служат примером для остальных, демонстрируя свое умение работать, оптимизм, который поддерживает дух всей ко­манды. Хорошие руководители своим примером заставляют каж­дого думать об успехе.

10. Люди обычно поддерживают то, что помогали создавать 85

Предприимчивый руководитель приглашает своих подчинен­ных к участию в новых проектах, которые еще находятся на стадии «обдумывания». Доверяя своим сотрудникам и выслушивая их точ­ки зрения, хорошие руководители получают поддержку своих но­вых проектов уже на начальной стадии. Установлено, что люди обычно не признают изменений, если не участвовали в разработ­ке проекта и его обсуждении. Некоторые дальновидные руководи­тели «бросают семена», которые затем прорастают - каждый мо­жет высказать свою идею и приписать себе часть заслуг.

11. Философия «открытых дверей» 95

В офисах компании «Мэри Кэй Косметикс» на дверях кабине­тов управляющих нет табличек с именами, к ним могут заходить ру­ководители любого уровня. Каждый сотрудник компании - от клер­ка до президента Совета - обыкновенный человек, и относятся к нему соответственно.

12. Помогите другим получить то, к чему они стремятся, и вы
тоже обретете желаемое 102

Как говорится в евангельской притче от Матфея (ст.25, 14-30), мы можем использовать и совершенствовать то, что дал нам Бог. И когда мы поступаем так, нам становится доступно еще больше.

13. Придерживайтесь своих принципов 110

Все может изменяться - кроме собственных принципов. Ни­когда, абсолютно никогда не идите на компромисс со своими принципами.

14. О чувстве гордости 116

Любой член организации должен испытывать чувство гордо­сти за свою работу. Он должен также гордиться тем, что принад­лежит к компании. Одна из задач руководителя заключается в том, чтобы внушить это чувство каждому.

15. Не следует почивать на лаврах 126

Ничто так быстро не губит энтузиазм, как самоуспокоен­ность. Каждый человек должен иметь собственную программу со­вершенствования. В сегодняшней быстро изменяющейся действи­тельности человек не может останавливаться. Он или идет впе­ред, или поворачивает назад.

16. Рискуйте 133

Вы должны поддерживать своих подчиненных в разумном риске. Дайте почувствовать, что «всех вместе никто не победит». Если отчитывать их за неудачи, они перестанут рисковать.

17. Получайте удовольствие от своей работы 139

Замечательно, когда вам весело работать; хорошие руко­водители поощряют чувство юмора. В действительности, чем больше человек получает удовольствия от работы, тем лучше он работает.

18. Все будет в порядке, пока есть что «продать» 145

В каждой организации имеется то, что можно «продать», и каждый сотрудник компании должен понимать, что все будет в по­рядке, пока есть что «продавать». И соответственно, все должны всячески содействовать этому.

19. Никогда не прячьтесь за «политикой компании» или напыщенностью 153

Никогда не говорите: «Это не соответствует политике компа­нии», если вы не в с состоянии объяснить, в чем именно она заклю­чается. Это то же самое, что сказать: «Мы делаем это так, потому что так мы поступаем всегда». Высокомерие тоже может быть при­крытием некомпетентности.

20. Умейте решать проблемы 163

Хороший руководитель умеет распознать реальную пробле­му и знает, какие действия предпринять для ее решения. Вы долж­ны учиться находить различия между реальной и мнимой пробле­мой.

21. Избегайте стрессов 169

Напряжение снижает продуктивность работы. Хорошие ру­ководители стараются создать для своих подчиненных спокойную рабочую атмосферу.

22. Растите руководителей внутри компании 177

Преуспевающие компании редко приглашают руководите­лей со стороны, в основном стараясь растить своих собствен­ных. Если компания слишком часто набирает руководящий со­став со стороны - это, как правило, считается признаком ее сла­бости. Моральный дух компании при этом сильно страдает, лю­ди чувствуют себя ущемленными и думают: «Ничего не изменит­ся от того, насколько хорошо я буду работать. По всей вероят­ности, на то место, которое мне хотелось бы получить, придет кто-то со стороны».

23. Соблюдайте «Золотое правило»на работе и вне ее 184

Не будьте лицемером - живите каждый день недели так, как будто это воскресенье. Две морали одновременно существовать не могут. Ведите себя так, как бы вы хотели, чтобы вели себя ва­ши дети.
МЭРИ КЭЙ - ОБ УМЕНИИ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ
Основные принципы руководителя:

ОЦЕНИВАЙТЕ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ УСПЕХИ ВАШИХ ПОД­ЧИНЕННЫХ. Признание - главный стимул, побуждающий к активным действиям. Даже критические замечания не могут поколебать уверенности в себе, если чередуются с похвалой.

НЕ БУДЬТЕ ПОХОЖИ НА НЕПРИСТУПНУЮ КРЕПОСТЬ. Об­щайтесь со всеми. И слушайте.

РИСКУЙТЕ. И побуждайте к разумному риску своих коллег.

ИЗУЧАЙТЕ СПРОС. Ориентируйтесь на нужды и потребности ваших заказчиков.

УМЕЙТЕ НАХОДИТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ. Учитесь видеть ре­альные проблемы и предпринимать соответствующие шаги.

СОЗДАВАЙТЕ НЕПРИНУЖДЕННУЮ РАБОЧУЮ АТМОСФЕРУ. Оптимизм увеличивает работоспособность.

РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ. Тем самым вы закладываете ответственное отношение к работе.

РАБОТА ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ МЕСТО. Ищите реальные пути к успеху.
ПРЕДИСЛОВИЕ
ПОСВЯЩАЛСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМ И ТЕМ, КТО ВЕРИТ В ТО, ЧТО САМ ЧЕЛОВЕК И ЕГО ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА ЯВЛЯЮТСЯ ОСНОВНЫМИ ГАРАНТАМИ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
В 1983 году компания «Мэри Кэй Косметикс» отметила свое двадцатилетие. К этому времени наш ежегодный доход превышал 300 млн. долларов. Более 200 тысяч квалифицированных Консутьтантов-косметологов используют продукцию нашей Компа­нии для создания независимых торговых подразделений и для обучения женщин универсальным методам ухода за кожей. Наши достижения связали мое имя с косметическими препаратами для женщин.
Среди наших Консультантов и руководителей вы найдете немало женщин, чей заработок составляет более 50 тысяч долла­ров в год. Такого нет ни в одной другой компании в мире. Этих замечательных успехов наши профессионалы добились не путем конкуренции, этого обычного явления в мире большого бизнеса, а через понимание нужд и потребностей других. Такого уровня нельзя было бы достигнуть без энтузиазма тысяч женщин. Но ес­ли кто-то и может считать нас феноменальным явлением, то ус­пех «Мэри Кэй» для меня не является загадкой. Мы создали уни­кальную организационную систему, позволяющую преуспевать в бизнесе. Наши методы применимы к организации любого типа, и цель этой книги в том, чтобы рассказать о них.

Моя история началась с того, что другие посчитали бы концом. В 1963 году, после двадцати лет работы на руководящем по­сту, я вышла на пенсию. Я любила свою работу и как руководи­тель по подготовке кадров в крупной корпорации достигла сво­его «потолка», но размышления о пройденном пути приводили меня в уныние.

Мысли о времяпровождении на пенсии вызывали скуку. Я добилась определенных успехов, но чувствовала, что мои воз­можности и способности не были реализованы. Я знала, что не полностью реализовала себя еще и потому, что я - женщина. Это не было похоже на жалость к себе - ведь я была знакома со мно­гими женщинами, страдающими от такой же несправедливости.

Я знала, что гнев, не нашедший выхода, крайне неблагопри­ятно сказывается на здоровье. В течение многих лет я гордилась собой и считала себя уравновешенным человеком, и вдруг - пол­на отрицательных эмоций! Чтобы от них избавиться, я решила составить список всего хорошего, что произошло со мной за по­следние двадцать пять лет. Эти воспоминания оказали на меня благоприятное воздействие. Мне удалось преодолеть внутренний дискомфорт, и былой энтузиазм начал постепенно возвращаться. Внезапно мне в голову пришла мысль, что эти записки могли бы послужить основой для книги, призванной помочь другим. Поэ­тому, поразмыслив, я также попробовала перечислить все проб­лемы, которые препятствовали моей работе.

Вновь и вновь перечитывая свои записи я почувствовала, что нахожусь на пороге чего-то необыкновенного. Как мать, за­щищающая своего ребенка, я хотела помочь другим женщинам преодолеть то же, что вытерпела сама. Я поняла, что эти записи можно положить в основу книги об умении руководить людьми. Но кто я такая, чтобы писать книгу о работе с людьми? Я не име­ла никаких полномочий ни как автор, ни как руководитель. Как бы ни были важны мои идеи, кто обратит на них внимание? Но «Золотое правило» - «относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам» - укрепилось во мне. Если бы я была ру­ководителем, то именно это правило использовала бы в работе с людьми - и с мужчинами, и с женщинами. Мне казалось, что со­блюдение «Золотого правила» - это самый верный путь для руко­водителя.

Можно только мечтать о том, чтобы существовала такая компания. Неожиданно я спросила себя: «Мэри Кэй, вместо того, чтобы говорить или писать об этом, почему бы тебе не попробо­вать создать такую компанию самой?» И я решила осуществить свою мечту.

Приняв решение, я пришла к выводу, что необходимо что-то продавать. Я искала продукт высокого качества - такой, ко­торый бы хорошо продавался и был бы необходим другим женщинам. Мне также хотелось предложить женщинам реаль­ную возможность делать что-либо с присущим им умением и качеством.

Дни и ночи напролет я думала об этом и в конце концов однажды вечером, когда я готовилась ко сну, меня осенило - сред­ства для ухода за кожей!

Сейчас наша компания разрабатывает косметику не только для женщин, но и для мужчин, а в штате даже есть несколько Консультантов-мужчин. Но тогда моей основной целью было соз­дание компании, предоставляющей неограниченные возможно­сти для женщин. Это было время, когда женщины получали в два раза меньше мужчин за одну и ту же работу. Мужчинам платили больше, «потому что у них семьи, которые нужно обеспечивать». Некоторые мужчины-руководители не принимали всерьез мои идеи и предложения, говоря: «Мэри Кэй, вы думаете как женщина».

В книге я постараюсь обсудить определенные ситуации, ко­гда женщина поступает иначе, чем мужчина. Однако, эти разли­чия не связаны с образом мышления того или иного человека. И поэтому конкретная задача заключалась в том, чтобы создать де­ловую атмосферу, в которой «женское мышление» не являлось бы помехой. В моей компании воспитывается, а не подавляется та особая восприимчивость и одаренность, которая называется женской интуицией».

В отличие от других начинающих бизнесменов деньги не были моей главной целью - не потому, что я настолько обеспе­чена, чтобы не принимать это во внимание - просто у меня име­лись некоторые соображения. Я была уверена в успехе, в против­ном случае не имело смысла начинать собственное дело.

13 сентября 1963 года в Далласе открылся небольшой салон ♦Мэри Кэй Косметикс». Мне помогал мой двадцатилетний сын Ричард. Первыми Консультантами «Мэри Кэй» стали девять кос­метологов-женщин, полных энтузиазма. Все мы работали плечом к плечу. Разделения труда не было. Все делали то, что необходи­мо. Я торговала, обучала других женщин, встречалась с постав­щиками и... высыпала мусор из корзин.

Ричард вел бухгалтерию и занимался заказами. В течение длительного времени мы постепенно набирали опыт, занимаясь бизнесом в соответствии с «Золотым правилом» и предоставляя неограниченные возможности женщинам.

Сейчас, будучи основателем и председателем Совета дирек­торов компании «Мэри Кэй Косметикс», я приобрела некоторую известность; люди начали замечать, каких успехов мы достигли. Я никогда не упускаю возможности сказать об этом в своих пуб­личных выступлениях. И вот теперь я написала книгу о новой схеме руководства, созданной в 1963 году. Что раньше было тео­рией, теперь стало реальностью. Сейчас у нас за плечами двадца­тилетний опыт успешной работы. Эта книга в особенности пред­назначена для миллионов женщин, которые находятся на ниж­них уровнях рынка рабочей силы. Сейчас многие женщины стре­мятся к руководящей работе.

На сегодняшний день большая часть книг по руководству написана мужчинами и для мужчин. Женщины, читающие эти книги, вынуждены соперничать с мужчинами, чтобы добиться ус­пеха. Мне кажется, что, когда женщины пытаются воспроизвести достижения мужчин-руководителей, они в еще большей степени повторяют их ошибки.

Хотя я считаю, что женщины могут узнать много интерес­ного из этих книг, все-таки, мне кажется, мы не можем стать их двойниками, потому что мы - другие. С самого раннего детства воспитание сделало нас непохожими, благодаря этим различиям женщины не могут точно воспроизвести мужской стиль руковод­ства, так же как американские бизнесмены не могут копировать стиль руководства, характерный для Японии. Это не означает, что американцы и японцы не могут учиться друг у друга. Подобно то­му, как женщины перенимают у мужчин «ноу-хау» методов руко­водства, мужчины тоже могут многому научиться у женщин-ру­ководителей.

Когда мы начинали свое дело, проще всего было работать как одна семья. Нас было мало, и все мы зависели друг от друга. Мы заботились друг о друге и работали плечом к плечу, на рав­ных. Теперь, когда компания выросла, становится не так легко со­хранять семейную атмосферу. Нелегко, но все-таки возможно. Над этой проблемой мы работаем постоянно, уделяя ей особое внимание. И это дает результаты.

Среди тех, кто с самого начала пришел в «Мэри Кэй Косметикс» - наши Консультанты-косметологи, Лидеры Бизнес-Групп, - заказчики и поставщики. Мы гордимся собой, как «компа­нией, известной благодаря своим сотрудникам». Наш принцип заботы о людях, однако, не вступает в противоречие с потребно­сти компании в получении прибыли. Да, мы не упускаем из виду основной цели, но это не переходит в навязчивую идею. В 5кзнесе для меня важна не только «прибыль» и «убытки», но так же «люди» и «любовь».

Главная > Учебное пособие

б) умение работать с людьми, общаться, взаимодействовать, убеждать, оказывать на них влияние (коммуникативные качества);

в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;

г) оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере;

д) способность предвидеть будущее развитие событий, последствия решений (интуиция);

е) высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Одним из важнейших требований к качествам руководителя является наличие у него четких личных ценностей и разумных личных целей, что крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

Современные научные исследования в области психологии управления предлагают различные варианты психологического портрета современного руководителя. Например, основываясь на исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р.Л. Кричевский в обобщенный портрет руководителя включает:

биографические характеристики;

способности;

личностные черты (21, с.13-36).

Биографический подход становится все более популярным в психологии. В ответственной психологической науке его плодотворно разрабатывают К.А.Абульханова-Славская и Л.И.Анцыферова. Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили много интересного. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний составлял 63,5 года, в американских же компаниях – 59 лет. Оптимальные сроки вступления в должность менеджера – от 30 до 50 лет и старше (в Японии).

Зафиксирован солидный возраст многих крупных менеджеров. К примеру, Ли Якокка в 36-летнем возрасте стал вице-президентом, а затем и президентом автомобильной компании Форда, второй в мире по величине, а четверть века спустя привел к триумфу бывшую на грани катастрофы корпорацию «Крайслер». Сам он протестовал против установления потолка в 65 лет для руководителей. В своей книге «Карьера менеджера» он писал: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны (независимо от его физического состояния) немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на старших менеджеров. Они обладают мудростью» (22, с.206).

В многочисленных психобиографических исследованиях отечественных ученых употребляется такое понятие, как «психологический возраст». Действительно, возраст – это не только природная, но в значительной мере социально детерминированная характеристика человека.

Как правило, менеджмент считается мужским делом и женщин-менеджеров мало, хотя некоторые предсказывают рост их числа в скором будущем. Важным биографическим показателем признается высокий уровень образования руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие российские менеджеры также имеют и гуманитарное и социально-экономическое образование.

Способности руководителя представляют собой второй блок его характеристик. Они делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные. Американские исследователи выяснили, что наиболее эффективными руководителями оказались не те, которые имеют чрезмерно высокие или низкие показатели интеллекта, а те, у кого они занимают промежуточное положение. Замечена такая закономерность: не все, кто отлично учится, становятся отличными руководителями. Р.Л.Кричевский, отмечая подобные наблюдения, предлагает шире использовать термин нашего психолога Б.М.Теплова, который он употребил в известной классической работе «Ум полководца» – «практический интеллект». Это, конечно, некая противоположность теоретическому (считаемому высоким) интеллекту, способному к большим обобщениям. Однако, по мнению Теплова, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического».

Специфические способности личности – это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще проявляются у руководителя, в его конкретной деятельности. Чем же на самом деле занят управленец, какие действия он предпринимает в организации, осуществляя управление ею?

На Западе в 70-е годы были проведены интересные исследования, результаты которых можно обобщить следующим образом.

Исследования подтвердили чрезвычайно интенсивный характер менеджерской работы. Так, мастер на промышленном предприятии в течение 8-часового рабочего дня совершает не менее 200-270 действий.

Действия руководителя чаще скоротечны, фрагментарны и очень разнообразны. К примеру, наблюдения за деятельностью пяти высокопоставленных американских менеджеров выявили, что половина выполнявшихся ими дел имела продолжительность девять и менее минут и только одна десятая их часть дел длилась более часа.

Учет затрат времени руководителя на работу с группой показал, что они составляют от 34 до 60% , тогда как 40-60% его уходит на общение за пределами своей организации (контакты с вышестоящими руководителями, со старшими и равными по статусу менеджерами, коллегами по профессии и т.п.).

Специальный хронометраж менеджерской активности показал, что работа руководителей в основном носит словесный характер. Разговоры занимают более 80% времени руководителя, и лишь незначительная его часть уходит на различные директивные способы общения. Следовательно, руководителю необходимо высокое коммуникативное искусство.

Здесь даны только самые общие характеристики, которые требуют от руководителя специфических знаний и умений. На самом деле их значительно больше.

Черты личности – это последний блок характеристик руководителя, проявление им на практике имеющихся организаторских, социально-общественных и нравственно-психологических качеств. К личностным чертам относят:

способность доминировать;

уверенность в себе;

эмоциональную уравновешенность;

стрессоустойчивость;

стремление к успеху;

креативность;

ответственность;

предприимчивость;

независимость;

надежность;

общительность.

Анализируя многогранный характер управленческой деятельности, некоторые исследователи (в частности В.М.Шепель) справедливо отмечают, что у руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать их основные качества. Условно в такой модели ими выделяются три блока качеств руководителя (14, с.178-179).

Первый блок. Общие качества: незаурядный интеллект, фундаментальные знания, достаточный опыт.

Второй блок. Конкретные качества: идейно-нравственные, научно-профессиональные, организаторские, психофизиологические, психолого-педагогические. Каждое из названных качеств имеет свою структуру. Например, к идейно-нравственным качествам относятся такие характеристики личности, которые выражают ее научное мировоззрение, политическую зрелость, культуру, моральную мотивацию действий и т.п. Научно-профессиональные качества включают знания и опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровни этой компетентности. К организаторским качествам относится все то, что связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.п. Психофизические качества – соматические и психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).

Третий блок. Специфические личностно-деловые качества.

Известный психолог Б.М.Теплов подчеркивал, например, что руководитель должен обладать практическим умом с такими его характеристиками, как быстрота, решительность, способность предвидеть и находить новые решения, осторожная смелость.

Деловые качества

руководителя

Овышение научного уровня и эффективности управления неразрывно связано со всесторонним совершенствованием деловой квалификации руководителей. От компетентности руководителей, уровня их профессионализма в огромной степени зависит решение задач рыночный системы управления.

Деловые качества руководителя-менеджера представляют собой крайне сложную категорию. Многие ученые рассматривают ее как состоящую из компетентности и организаторских способностей.

Действительно, чтобы стать настоящим руководителем, руководителем истинно деловым, недостаточно одной компетентности – некоторой суммы специальных знаний и умений глубоко разбираться в деле. Для реализации самой компетентности, обеспечения процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений необходимы также навыки налаживания совместной работы многих людей – организаторские способности.

Организаторские способности руководителя – это своего рода синтез высокоразвитых свойств ума и воли, обеспечивающих как глубокое познание действительности, так и ее преобразование. Организаторские способности человек не получает в готовом виде, они формируются в практической деятельности и являются в огромной мере результатом накопления личностью знаний и жизненного опыта. В настоящее время делаются попытки выяснить содержание организаторских качеств руководителя. В частности они могут быть сгруппированы следующим образом:

психологическая сообразительность – умение мысленно ставить себя в положение другого человека;

практический психологический ум – способность определять задачи с учетом особенностей исполнителей, регулировать их психологическое состояние;

умение оказывать эмоционально-волевое воздействие на подчиненных своей энергией, взыскательностью, критическим отношением;

склонность к самостоятельным действиям, готовность брать на себя функцию ответственности, распорядительности и прочие;

психологическая избирательность – внимание к тонкостям взаимоотношений работников, начальников и подчиненных;

практическая направленность интеллекта – прагматическая ориентация на использование данных о психологическом состоянии работников и коллектива для решения поставленных задач;

психологический такт – склонность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

Деловые качества включают в себя и способность руководителя рационально организовывать труд, эффективно использовать каждую минуту рабочего времени, умение доводить начатое дело до конца, достигать наивысших результатов при наименьших затратах. Деловитость не имеет ничего общего с делячеством, мелким протекционизмом, при которых утрачивается перспектива, которые рано или поздно приводят к очковтирательству, искажению фактов и т.п.

Нравственные качества руководителя

Управленческая профессия предъявляет высокие идейно-нравственные требования к личности. Идейно-нравственный облик руководителя – это тот остов, на котором держатся все его личностно-деловые качества. Руководитель может быть компетентным специалистом, обладать незаурядными организаторскими данными, но если он не отличается идейно-нравственной зрелостью, умением отстаивать свои мировоззренческие позиции, заражать людей энтузиазмом, то ему не по плечу нелегкая ноша руководителя.

Есть руководители, которые общепризнанны как профессионально компетентные организаторы, однако они непопулярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий. Их уважают, ценят как специалистов, но подчиненные не испытывают особой готовности идти за ними «в огонь и в воду». В чем причина подобного «половинчатого» отношения людей к таким руководителям, почему механизм притягательности не срабатывает позитивно в полной мере?

Тщательное изучение этого явления показало, что подобные руководители не уделяют должного внимания «технологии» самовыражения своих нравственных качеств, таких как порядочность, совестливость, скромность, простота, доступность. К числу свойств того же порядка можно приплюсовать рассудительность и справедливость, чуткое отношение к людям и душевную теплоту, склонность к самосовершенствованию, тактичность, оптимизм и самообладание.

Заслуженным авторитетом у людей пользуются те руководители, которые умеют проявить твердость характера, отстоять свое принципиальное мнение, правильно воспринять критику в свой адрес, трезво оценить успехи коллектива. Отрицательную же оценку со стороны подчиненных получают те руководители, которые не выдерживают испытание материальным благополучием, допускают злоупотребления служебным положением, подбирают в свою команду людей по личной преданности, протекциям, родственным, земляческим, групповым связям, приятельским отношениям.

В центре нравственных качеств руководителя, как нам представляется, должна находиться его способность к сопереживанию – эмпатия. Эмпатия понимается в психологии 1 как эмоциональная отзывчивость, сопереживание, чувствительность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям и радостям . Эмпатия – это постижение эмоционального состояния, проникновение в чувствование, в переживания другого человека. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать помощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, без чего невозможна ее полная самореализация. Развитие эмпатии сопровождает личностный рост руководителя и становится одним из его ведущих критериев.

Психологические и педагогические требования к личности руководителя

Мение вести себя с людьми, располагать их к себе, эффективно влиять на них требует наличия у руководителей специфических, психолого-педагогических качеств, которые предают «технологическую» выразительность всем другим их личностно-деловым качествам. Психолого-педагогические качества руководителя можно подразделить на две подструктуры.

В первую подструктуру входят качества, направленные на создание эффекта личного обаяния. К ним относятся:

коммуникабельность – умение быстро устанавливать контакты с людьми;

эмпатичность;

визуальность – внешняя привлекательность личности;

красноречивость – умение внушать и убеждать словом.

Ко второй подструктуре относятся качества, сориентированные на совершенствование руководителя как личности, на самоуправление его психическими процессами. К ним относятся:

самоконтроль;

самокритичность;

самооценка своих поступков;

стрессоустойчивые качества – физическая тренированность, самовнушительность, умение переключаться и управлять своими эмоциями.

Выделение в структуре личностно-деловых качеств руководителя психолого-педагогических качеств имеет, прежде всего, практическое значение. Во-первых, этим обосновывается необходимость поиска людей, обладающих природными возможностями для формирования психолого-педагогических качеств. Особенно важно принимать это во внимание при подборе кадров в резерв выдвижения на управленческие должности. Целый ряд психолого-педагогических качеств базируется на специальных способностях человека. Во-вторых, в целях совершенствования стиля работы руководителей целесообразно придавать серьезное значение таким проблемам, как самопрезентация, ораторское мастерство, формы и методы общения. Полезно также руководителям овладевать навыками психоанализа, подстраховки себя от стрессового состояния.

На основе экспертных оценок специалистами в области управления персоналом 1 выделены следующие основные педагогико-психологические характеристики менеджера-руководителя, которые можно объединить в три группы:

I. Личная порядочность

Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.

Рассудительность – способность принимать разумные реалистичные и обоснованные решения.

II. Целеустремленность и продуктивность

Результативность – ориентация на конечный результат.

Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

III. Навыки командной работы

Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых характеристик компетентности менеджера-руководителя позволяет ранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

Этичность.

Коммуникабельность.

Умение слушать.

Контактность.

Командная ориентация.

Добросовестность.

Рассудительность.

Результативность.

Уверенность в себе.

Преданность организации и деловая ориентация.

Рассмотрим только отдельные психологические и педагогические требования, предъявляемые в настоящее время к руководителю.

Для руководителя любого уровня всегда было и остается повышенным требованием соблюдение единства слова и дела, что имеет решающее значение в усилении эффективности воздействия на сознание и настроение людей. Оно характеризует такие качества руководителя, как его гражданская зрелость и высокая нравственность. Если руководитель верен своему слову, то о нем говорят: обязательный человек, человек слова. Верность слову – настолько ценное качество личности, что признается первым требованием нравственности.

Единство слова и дела – критерий социальной ценности руководителя, способствующий росту его авторитета, созданию в коллективе, которым он руководит, деловой, творческой атмосферы, совершенствованию межличностных отношений.

Чтобы слово не расходилось с делом, руководителю требуются следующие качества:

настойчивость в осуществлении намеченного;

ответственное отношение к своим обязанностям;

умение обеспечить четкий контроль исполнения;

постоянная самокритичность;

внимание и забота о людях, постоянное общение с ними.

Для руководителя весьма важно быть требовательным и принципиальным, так как именно эти качества характеризуют направленность и волю личности, оказывают особое воспитательное воздействие на коллектив, улучшают взаимоотношения людей, создают хороший морально-психологический климат.

Эффект требовательности усиливается при сочетании с тактичностью и внимательностью. Отдельные руководители заблуждаются, думая, что во имя требовательности им можно простить резкость, грубость, угрозы.

Требовательность руководителя всегда должна сочетаться с уважением к подчиненным. Некоторые руководители отделяются от коллектива, ведут себя чванливо, пренебрежительно относятся к мнению других, не внимательны к людям.

Они не убеждают, а командуют. На этой почве возникают конфликты. По данным социологов, на каждую минуту конфликта из-за бестактности и грубости руководителя приходится двадцать минут последующих переживаний.

В ряду требований, предъявляемых к руководителям, особо выделяются простота и скромность, позволяющие им во всех ситуациях держать себя естественно, не подчеркивая своих прав и привилегий, не выпячивания своих достоинств и заслуг.

Однако еще нередко встречаются руководящие деятели, которые успехи коллектива приписывают себе. Нельзя назвать скромными и таких работников, которые сами лично не превозносят свои заслуги, но любят, когда это делают их подчиненные. Они не останавливают славословия в свой адрес, а зачастую даже покровительствуют откровенным подхалимам и угодникам.

Люди высоко ценят простоту и искренность руководителя. Эти качества позволяют ему быть доступным, а доступный руководитель никогда не упустит случая, чтобы выслушать добрый совет, критические замечания, уловить настроение.

Успех деятельности руководителя во многом предопределяется его умением привлекать к себе людей и устанавливать с ними психологические контакты.

У отдельных руководителей есть все необходимое, чтобы стать авторитетными, уважаемыми в своих коллективах: ум, знания, организаторские способности, добросовестность, широта кругозора и т.д. И все же этого недостаточно для того, чтобы гарантировать успех их деятельности, если руководителям недостает умения устанавливать контакт с людьми, если они не способны наладить взаимоотношения, базирующиеся на понимании психологии людей, если они не могут улавливать их настроения и откликаться на него. Чтобы привлечь к себе людей, руководителю необходимы следующие качества:

доброжелательность – способность показывать людям свое доброжелательное отношение, уважение и симпатию, готовность поддержать других;

аутентичность – умение быть естественным в отношениях, способность быть самим собой в контактах с окружающими;

конкретность – отказ от общих рассуждений, многозначных и невнятных замечаний, готовность отвечать однозначно на вопросы;

инициативность – склонность к деятельной позиции в отношениях с людьми, готовность браться за какие-либо дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-нибудь делать;

непосредственность – умение говорить и действовать напрямую, иметь четкое представление об отношениях других людей и честно демонстрировать свое отношение к ним;

открытость – готовность открыть другим свой внутренний мир, быть искренним, уметь говорить о своих мыслях и чувствах 1 ;